COURS DCG · UE 11
Prévoir un bénéfice ne suffit pas à savoir si l’entreprise pourra payer ses échéances. Le budget de trésorerie classe les flux selon leur date d’encaissement ou de décaissement. Au DCG, il demande surtout une bonne lecture des délais de règlement et un suivi rigoureux des soldes mensuels.
1. Partir des mouvements de trésorerie
Une vente réalisée en janvier peut n’être encaissée qu’en février. Elle appartient au chiffre d’affaires de janvier selon les hypothèses comptables du cas, mais son encaissement entre dans le budget de février. Le même décalage s’applique aux achats et aux règlements fournisseurs.
Le budget rassemble aussi les flux qui ne sont pas des produits ou des charges de la période : apport en capital, emprunt, achat d’immobilisation ou remboursement du principal d’une dette. À l’inverse, une dotation aux amortissements ne constitue pas un décaissement mensuel.
2. Construire les budgets intermédiaires
On établit d’abord les encaissements clients, puis les décaissements fournisseurs et les autres sorties. Les créances et dettes présentes au début de la période doivent être intégrées au mois de leur règlement.
Dans un cas avec TVA, il faut distinguer les factures TTC, les bases HT et les règlements de TVA selon les données applicables de l’énoncé. L’exercice ci-dessous évite ce calcul fiscal : tous les montants fournis sont directement des flux à encaisser ou à payer, sans autre paiement de TVA à ajouter.
3. Exercice corrigé sur trois mois
La trésorerie initiale est de 8 000 €. Les ventes facturées atteignent 20 000 € en janvier, 25 000 € en février et 30 000 € en mars. Les clients paient 60 % le mois de vente et 40 % le mois suivant. Aucune créance antérieure ne reste à encaisser.
Les encaissements sont donc de 12 000 € en janvier ; 15 000 + 8 000 = 23 000 € en février ; 18 000 + 10 000 = 28 000 € en mars. Les 12 000 € restants sur les ventes de mars seront reçus en avril.
L’ensemble des décaissements prévus s’élève à 18 000 €, 24 000 € et 22 000 € respectivement. Aucun financement nouveau n’est encore intégré.
| Flux | Janvier | Février | Mars |
|---|---|---|---|
| Trésorerie initiale | 8 000 € | 2 000 € | 1 000 € |
| Encaissements | 12 000 € | 23 000 € | 28 000 € |
| Décaissements | 18 000 € | 24 000 € | 22 000 € |
| Variation | −6 000 € | −1 000 € | 6 000 € |
| Trésorerie finale | 2 000 € | 1 000 € | 7 000 € |
4. Interpréter le besoin de financement
Le budget reste positif, mais la trésorerie descend à 1 000 € fin février. Si l’entreprise vise un minimum de sécurité de 3 000 €, elle doit couvrir un écart de 2 000 € à cette date. Il faut également examiner les échéances à l’intérieur du mois : un solde mensuel positif peut masquer un déficit temporaire.
Les solutions doivent être adaptées à la cause : ajustement du calendrier d’investissement, accélération des encaissements ou financement négocié. Un budget est un outil de prévision ; la réalité peut s’écarter des délais supposés.
5. Contrôler le tableau
La trésorerie finale d’un mois devient l’initiale du suivant. Sur l’ensemble des trois mois : 8 000 + 63 000 − 64 000 = 7 000 €. Ce calcul global doit retrouver le dernier solde.
Enfin, rapproche les ventes et les encaissements : 75 000 € de ventes moins 63 000 € encaissés laissent 12 000 € de créances finales. Le contrôle confirme que le décalage de mars a été conservé.